Pengalaman Sunarso Memimpin Transformasi di BRI
Dari sawah, lapangan sepak bola, dan kisah pewayangan, Sunarso memetik pelajaran untuk memimpin perubahan. Pengalaman itu menemukan bentuknya dalam pengelolaan risiko, pembenahan budaya kerja, hingga pembentukan Holding Ultra Mikro yang memperluas pelayanan kepada masyarakat kecil.
JAKARTA, Investortrust.id — Bagi Sunarso, transformasi perusahaan dimulai dari kemampuan memahami manusia: bagaimana mereka bekerja, menghadapi ketidakpastian, membangun kepercayaan diri, dan menemukan alasan untuk bergerak bersama. Strategi memberi arah, sedangkan manusia menentukan apakah perubahan benar-benar terjadi.
Pandangan itu mengemuka dalam peluncuran buku Sunarso: Mengelola Perubahan, Menavigasi Transformasi, Sabtu malam (7/11/2026). Dipandu Andy F. Noya, percakapan berlangsung hangat, penuh humor, tetapi juga menyentuh persoalan mendasar tentang kepemimpinan, tata kelola, dan tujuan bekerja.
Para sahabat, teman kuliah di Institut Pertanian Bogor (IPB), rekan bankir, serta keluarga hadir dalam acara tersebut. Di antara kelakar dan kenangan masa muda, Sunarso menguraikan pengalaman yang membentuk caranya memimpin: kehidupan pertanian, permainan sepak bola, kegemaran terhadap wayang, serta perjalanan panjang di industri keuangan.
Sunarso memimpin PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk (BRI) sejak penunjukannya melalui RUPSLB pada 2 September 2019 hingga pergantian kepemimpinan pada 24 Maret 2025. Masa itu mencakup pandemi Covid-19, percepatan digitalisasi, serta pembentukan Holding Ultra Mikro bersama Pegadaian dan Permodalan Nasional Madani (PNM).
Buku tersebut mempertemukan pengalaman pribadi dan keputusan korporasi. Pembaca diajak melihat bagaimana seorang pemimpin membaca keadaan, menentukan prioritas, menghadapi kepentingan yang beragam, dan membawa organisasi menuju perubahan.
Gagasan penulisannya, sebagaimana terungkap dalam diskusi, telah muncul sejak 2021. Namun, Sunarso merasa transformasi yang sedang dijalankan perlu lebih dahulu menunjukkan hasil. Pembahasan penulisan kembali dimatangkan pada 2024.
Ia ingin pengalaman yang dibagikan memiliki pijakan nyata. Sebuah gagasan manajemen akan lebih berarti ketika dapat dijelaskan pelaksanaannya, diuji hasilnya, dan dipetik pelajarannya.
Baca Juga
Beri Pengaruh Transformasi di Sektor Finansial, Dirut BRI Sunarso Sabet Penghargaan
Sebagai konteks capaian pada penghujung kepemimpinannya, laporan tahunan BRI mencatat laba bersih konsolidasian 2024 sebesar Rp60,64 triliun. Angka tersebut membantu meluruskan bagian transkrip percakapan yang tidak terbaca jelas mengenai besaran laba.
Namun, percakapan malam itu bergerak jauh melampaui angka. Sunarso justru mengajak hadirin kembali ke tempat paling awal ia mengenal kerja keras dan ketidakpastian: sawah.
Belajar Risiko dari Kehidupan Pertanian
Sunarso memandang pertanian sebagai pekerjaan yang menopang kehidupan sekaligus sarat risiko. Petani menanamkan modal, mencurahkan tenaga, dan menunggu berbulan-bulan sebelum mengetahui hasil akhirnya. Selama masa penantian itu, banyak hal berada di luar kendali mereka.
Benih yang ditanam dengan baik tidak otomatis menghasilkan panen seperti yang diharapkan. Cuaca, air, hama, dan berbagai keadaan lain dapat mengubah hasil kerja. Dari pengalaman tersebut, Sunarso belajar bahwa kerja keras harus disertai kemampuan mengenali risiko.
Pelajaran itu kemudian memperoleh bentuk yang lebih sistematis ketika ia memasuki industri perbankan. Krisis moneter memperlihatkan betapa besar akibatnya apabila pertumbuhan bisnis tidak disertai pengelolaan risiko dan tata kelola yang memadai.
Menurut Sunarso, dua hal yang sangat menentukan perbaikan industri perbankan setelah krisis adalah meningkatnya kualitas manajemen risiko dan tata kelola. Kesadaran terhadap risiko membuat organisasi lebih berhati-hati membaca keadaan, sementara tata kelola memberi batas dan mekanisme agar keputusan tetap dapat dipertanggungjawabkan. “Jangan main-main dengan tata kelola,” tegasnya.
Pernyataan itu menjadi salah satu pesan terkuat dalam diskusi. Ia mengingatkan bahwa kemajuan yang dibangun bertahun-tahun dapat terancam apabila tata kelola diabaikan atau keputusan bisnis kehilangan disiplin.
Dalam cara pandangnya, inovasi, pengelolaan risiko, dan tata kelola perlu berjalan bersama. Perusahaan membutuhkan keberanian mencari peluang, kemampuan memperhitungkan kemungkinan kerugian, serta aturan yang menjaga proses pengambilan keputusan.
Pengalaman dari sawah memberi kesabaran untuk menunggu hasil. Pengalaman di bank mengajarkan cara mengukur dan mengelola ketidakpastian. Keduanya bertemu dalam sikap seorang pemimpin yang harus berani mengambil keputusan sekaligus memahami konsekuensinya.
Sepak Bola sebagai Pelajaran Organisasi
Dari sawah, pembicaraan beralih ke lapangan sepak bola. Bagi Sunarso, permainan itu merupakan miniatur organisasi besar dan cara sederhana untuk memahami persoalan yang kompleks.
Sebuah tim memiliki tujuan, pembagian peran, strategi, serta kebutuhan untuk bekerja sama. Pemain harus memahami tugasnya sendiri sekaligus membaca pergerakan rekan dan lawan. Keberhasilan bergantung pada kemampuan menghubungkan seluruh unsur tersebut.
Sepak bola juga mengajarkan pengambilan keputusan dalam waktu singkat. Ketika bola datang, seorang pemain harus segera menentukan tindakan: mengontrol, mengumpan, menyundul, atau menembak. Keputusan dibuat berdasarkan posisi, situasi, dan peluang yang terus berubah.
Sunarso menghubungkannya dengan kehidupan organisasi. Ada keputusan yang dapat dipersiapkan melalui analisis panjang. Ada pula keadaan yang menuntut respons cepat dengan tetap berpijak pada tujuan dan kewenangan yang jelas.
Komunikasi menjadi pelajaran lain. Dalam tim yang telah membangun pemahaman bersama, sebuah gerakan dapat dibaca tanpa penjelasan panjang. Pemain mengetahui ke mana rekannya akan berlari dan kapan umpan perlu diberikan.
Dengan berkelakar, Sunarso membayangkan betapa janggalnya permainan apabila setiap umpan harus disertai surat pengantar dan permohonan agar bola disundul. Kelakar tersebut menyampaikan kritik terhadap birokrasi yang memperlambat tindakan.
Pelajarannya bagi perusahaan adalah pentingnya memperjelas tujuan, peran, dan mekanisme koordinasi. Ketika orang memahami tanggung jawabnya, keputusan dapat berlangsung lebih cepat. Dalam perbankan, kelincahan itu tetap harus berjalan dalam kewenangan, dokumentasi, dan pengendalian yang semestinya.
Transformasi membutuhkan organisasi yang mampu bergerak sebagai satu tim: mengetahui tujuan bersama, saling percaya, serta cukup terlatih untuk menyesuaikan langkah ketika keadaan berubah.
Kresna dan Kemampuan Membaca Arah
Kegemaran terhadap wayang memberi Sunarso sudut pandang lain tentang kepemimpinan. Dalam diskusi, ia menjelaskan kekagumannya kepada Kresna, tokoh yang dalam pembacaannya memiliki visi, kecakapan strategi, dan kemampuan mengarahkan berbagai peran menuju tujuan.
Sunarso menggunakan gambaran seorang dalang untuk menjelaskan pekerjaan pemimpin perusahaan. Seorang CEO perlu memahami keseluruhan cerita: keadaan awal, tujuan yang ingin dicapai, karakter para pelaku, serta langkah yang diperlukan untuk menghubungkan semuanya.
Visi tersebut harus disertai kelincahan. Ketika keadaan berubah, pemimpin perlu menyesuaikan strategi, mencari masukan, dan menggunakan keahlian yang relevan. Arah perlu dijaga, sedangkan cara mencapainya dapat diperbaiki.
Analogi itu juga berkaitan dengan pengelolaan pemangku kepentingan. Perusahaan besar, terlebih BUMN, berhadapan dengan banyak pihak yang memiliki kepentingan dan tingkat pengaruh berbeda.
Sunarso menjelaskan pendekatannya dengan memetakan pemangku kepentingan menurut besar-kecilnya pengaruh serta seberapa vokal mereka menyampaikan pandangan. Ada pihak yang bersuara keras dan berpengaruh besar. Ada yang tidak banyak berbicara, tetapi memiliki pengaruh penting. Ada pula yang vokal dengan pengaruh terbatas, serta pihak yang relatif tenang dan pengaruhnya kecil.
Setiap kelompok memerlukan pendekatan komunikasi yang berbeda. Pemimpin perlu mengetahui siapa yang harus dilibatkan secara intensif, siapa yang membutuhkan penjelasan, dan bagaimana hubungan tetap dipelihara.
Intinya adalah kemampuan membedakan kebisingan dari pengaruh yang nyata. Dengan pemetaan yang tepat, perhatian organisasi dapat diarahkan secara lebih proporsional tanpa mengabaikan hubungan dengan para pemangku kepentingan.
Pegadaian dan Pentingnya Kepercayaan Diri
Pengalaman memimpin Pegadaian menjadi bagian penting dari cerita Sunarso tentang perubahan. Andy F. Noya mengangkat anggapan sebagian orang bahwa penugasan tersebut merupakan bentuk penyingkiran. Sunarso mengatakan ia melihatnya sebagai tantangan besar.
Ia mengingat mandat untuk mentransformasi Pegadaian menjadi perusahaan keuangan yang semakin berkembang. Dalam penilaiannya saat itu, persoalan yang perlu dibenahi tidak semata-mata berkaitan dengan modal. Ia melihat kebutuhan untuk memperkuat kepercayaan diri organisasi.
Perubahan kemudian menyentuh citra perusahaan, pengalaman pelanggan, penampilan pegawai, dan lingkungan kerja. Sunarso ingin Pegadaian hadir sebagai tempat yang membuat masyarakat merasa nyaman menggunakan layanan keuangan.
Salah satu langkah yang paling menarik perhatian adalah pengembangan The Gade Coffee & Gold. Kehadiran kedai kopi dimaksudkan untuk mendekatkan Pegadaian kepada masyarakat, terutama anak muda, sekaligus memperkenalkan produknya. Pembukaan gerai pertama di kawasan Kebayoran Baru pada April 2018 juga dijelaskan sebagai bagian dari pendekatan tersebut.
Dalam penuturan Sunarso, langkah itu berangkat dari pengamatan terhadap hambatan psikologis pelanggan. Sebagian masyarakat merasa malu datang ke Pegadaian karena khawatir dianggap sedang mengalami masalah keuangan.
Kafe memberi alasan yang lebih santai untuk datang. Orang dapat bertemu, minum kopi, dan mengenal layanan perusahaan dalam suasana yang lebih terbuka. Perubahan ruang menjadi jalan untuk mengubah persepsi.
Di dalam organisasi, Sunarso juga menaruh perhatian pada kebanggaan pegawai. Penampilan, kegiatan bersama, dan pembenahan kantor dipandang sebagai bagian dari upaya membangun rasa percaya diri.
Ia mengisahkan pengamatan langsung terhadap ruang kerja pegawai dan kebutuhan untuk membuatnya lebih tertata. Lingkungan kerja yang layak merupakan bentuk penghargaan kepada orang-orang yang menjalankan perusahaan setiap hari.
Pengalaman tersebut memperlihatkan bahwa perubahan budaya membutuhkan tindakan yang dapat dilihat dan dirasakan. Pegawai perlu mengalami sendiri bahwa perusahaan sedang bergerak menuju keadaan yang lebih baik.
Baca Juga
Holding Ultra Mikro
Dalam perjalanan memimpin BRI, salah satu keputusan yang paling membanggakan bagi Sunarso adalah pembentukan Holding Ultra Mikro. Melalui integrasi BRI, Pegadaian, dan PNM, ia ingin memperluas pelayanan kepada masyarakat pada lapisan ekonomi yang lebih bawah.
Sunarso menjelaskan bahwa pilihannya adalah memperdalam jangkauan ke segmen akar rumput. Di sana terdapat pelaku usaha kecil dan keluarga prasejahtera yang membutuhkan akses pembiayaan, pendampingan, serta kesempatan mengembangkan usaha.
Proses pembentukan holding tidak sederhana. Ia menyebut kebutuhan akan koordinasi antarlembaga, dukungan banyak pihak, dan pemenuhan prosedur sebagai bagian dari tantangan yang harus dilalui.
Laporan tahunan BRI mencatat nilai rights issue untuk mendukung pembentukan Holding Ultra Mikro mencapai Rp95,9 triliun. Nilai itu terdiri atas Rp54,7 triliun partisipasi nontunai pemerintah melalui pemasukan saham Pegadaian dan PNM, serta Rp41,2 triliun dana tunai dari pemegang saham publik. Dengan demikian, keseluruhan nilai transaksi tersebut tidak seluruhnya berupa uang tunai yang dihimpun.
Bagi Sunarso, arti aksi korporasi itu terletak pada manfaat yang hendak dihasilkan. Skala perusahaan yang membesar perlu membuka jalan bagi lebih banyak masyarakat untuk memperoleh layanan keuangan dan meningkatkan kemampuan ekonominya.
Ia memberikan perhatian khusus kepada perempuan pelaku usaha dari keluarga prasejahtera. Melalui pelayanan dan pemberdayaan yang sesuai, mereka diharapkan memiliki kesempatan lebih besar untuk memperkuat usaha serta menopang kehidupan keluarga.
Di sinilah transformasi bisnis bertemu dengan tujuan sosial. Perusahaan membutuhkan pertumbuhan yang sehat, sementara masyarakat membutuhkan akses dan kesempatan. Kepemimpinan dituntut menemukan cara agar keduanya saling memperkuat.
Membawa Indonesia ke Forum Dunia
Sunarso juga menceritakan kebanggaannya membawa pengalaman pembiayaan mikro Indonesia ke percakapan internasional. Bagi seseorang yang tumbuh dari kehidupan desa, kehadiran di World Economic Forum memiliki makna personal yang kuat. Namun, yang lebih penting baginya adalah kesempatan menyampaikan pengalaman pemberdayaan masyarakat kecil kepada khalayak global.
Dua tulisan Sunarso yang tersedia di situs World Economic Forum membahas digitalisasi inklusi keuangan dan pemberdayaan perempuan melalui pembiayaan mikro. Tulisan pertama terbit pada 23 Mei 2022, sedangkan tulisan mengenai perempuan pelaku usaha melalui Mekaar terbit pada 12 Januari 2024. Keduanya merupakan artikel pada platform WEF.
Dalam tulisan mengenai digitalisasi, Sunarso menguraikan peran agen layanan keuangan, pendampingan kepada nasabah, serta pembangunan ekosistem usaha. Teknologi diposisikan sebagai sarana memperluas akses, dengan tetap memperhatikan kepercayaan dan kemampuan masyarakat menggunakannya.
Pengalaman itu menunjukkan bahwa persoalan masyarakat kecil memiliki tempat dalam pembicaraan ekonomi dunia. Cara membantu pedagang, petani, dan perempuan pelaku usaha memperoleh akses keuangan dapat menjadi bahan pembelajaran lintas negara.
Bagi Sunarso, perjalanan dari perbankan korporasi menuju pemberdayaan mikro memperluas makna pekerjaannya. Keputusan keuangan semakin dekat dengan kehidupan keluarga dan kesempatan seseorang memperbaiki nasib.
Kepemimpinan dalam Kehidupan Sehari-hari
Kesaksian keluarga menambahkan sisi yang lebih personal. Seorang anggota keluarga menggambarkan Sunarso sebagai sosok yang mampu membawa diri dalam keluarga besar, menghormati hubungan, serta memberi teladan melalui kerja keras dan integritas.
Salah satu cerita berangkat dari peristiwa sederhana: makan bersama di restoran. Pesanan yang datang terlambat membuat suasana tidak nyaman. Namun, ketika makanan akhirnya tersedia, Sunarso mengajak keluarga menikmati kebersamaan dan tidak membiarkan kekesalan sebelumnya merusak seluruh pertemuan.
Kisah itu memperlihatkan kemampuan membedakan keadaan yang sudah terjadi dari respons yang masih dapat dipilih. Keterlambatan tidak dapat ditarik kembali, tetapi suasana sesudahnya masih dapat diperbaiki.
Dalam organisasi, kemampuan serupa diperlukan ketika rencana menghadapi gangguan. Pemimpin perlu mengakui persoalan, menyelesaikan yang dapat diselesaikan, dan membantu tim kembali memusatkan perhatian pada langkah berikutnya.
Transformasi, dengan demikian, juga bergantung pada kematangan emosi. Orang yang memimpin perubahan harus mampu mengelola dirinya agar dapat membantu orang lain menghadapi tekanan.
Tiga Tujuan Bekerja
Menjelang akhir diskusi, Sunarso merangkum pandangannya tentang pekerjaan melalui tiga tujuan: memenuhi kebutuhan pribadi, memberikan nilai tambah kepada institusi, dan membawa manfaat bagi masyarakat luas.
Ketiganya menjadi dasar untuk menilai perjalanan karier. Seseorang bekerja untuk mencari nafkah, tetapi tanggung jawabnya berkembang ketika ia dipercaya mengelola organisasi dan memengaruhi kehidupan banyak orang.
Setelah mengakhiri kepemimpinan di BRI, Sunarso ingin memberi porsi lebih besar kepada tujuan pengabdian. Ia menyatakan tetap ingin bekerja selama masih memiliki gagasan, pemikiran, dan tenaga.
Bidang yang menarik perhatiannya berkaitan dengan kebutuhan orang banyak, termasuk pangan, energi, dan pemberdayaan masyarakat. Ia juga menyampaikan cita-cita mengembangkan kegiatan yang dapat meningkatkan penghasilan keluarga petani. Rencana tersebut masih merupakan harapan yang perlu diwujudkan melalui pekerjaan dalam beberapa tahun mendatang.
Pilihan itu membawa cerita kembali ke titik awal: pertanian. Dari kehidupan sawah, ia belajar tentang kesabaran dan risiko. Setelah menempuh perjalanan panjang di industri keuangan, ia ingin menggunakan pengalaman tersebut untuk membantu masyarakat membangun penghidupan yang lebih baik.
Peluncuran buku malam itu akhirnya menjadi percakapan tentang arti keberhasilan. Laba menunjukkan salah satu hasil kerja perusahaan. Budaya organisasi menentukan daya tahannya. Kesempatan yang terbuka bagi masyarakat memperlihatkan seberapa luas manfaatnya.
Sunarso telah menyelesaikan masa kepemimpinannya di BRI. Namun, pertanyaan yang ia bawa tetap hidup: setelah sebuah organisasi tumbuh besar, siapa saja yang ikut memperoleh kesempatan untuk bertumbuh?.
Dari pertanyaan itulah pengabdian berikutnya dapat dimulai. Sebab, jejak seorang pemimpin terus bekerja melalui orang-orang yang menjadi lebih percaya diri, organisasi yang mampu melangkah lebih jauh, dan keluarga yang memperoleh harapan baru atas kehidupannya.
