Transformasi Koperasi Desa, Pelajaran dari JCCU Jepang

Oleh: Muhammad Sirod *)

Koperasi dianggap sebagai model organisasi baru yang sesuai untuk ekonomi kontemporer dan pembangunan ekonomi komunitas. Koperasi juga menawarkan mekanisme untuk memperkenalkan nilai dan proses demokratis ke dalam ekonomi internasional, sebagai alternatif dari globalisasi ala korporasi multinasional (Brown, 1997).

Koperasi telah lama menjadi harapan utama dalam menggerakkan ekonomi kerakyatan di Indonesia, khususnya di tingkat desa. Namun, realitas di lapangan menunjukkan tidak sedikit koperasi desa yang berjalan di tempat atau bahkan mati suri akibat berbagai persoalan struktural, minimnya partisipasi anggota, hingga pola pengelolaan yang cenderung seadanya. Kondisi ini menuntut inovasi dan pembelajaran dari model koperasi yang telah terbukti sukses di negara lain, salah satunya adalah Serikat Koperasi Konsumen Jepang atau Japanese Consumers’ Co-operative Union (JCCU).

JCCU berdiri pada tahun 1951 dan kini telah menjadi federasi nasional koperasi konsumen terbesar di Jepang, menaungi 302 koperasi anggota dengan cakupan sekitar 30 juta anggota individu. Pada tahun fiskal 2023, total omzet ritel kolektif anggota JCCU mencapai 3,123 triliun yen, atau setara Rp 343,5 triliun dengan kurs rata-rata 1 yen = Rp 110. Sumbangan terbesar berasal dari bisnis pengiriman rumah sebesar 2.180,1 miliar yen (Rp 239,8 triliun), diikuti bisnis toko sebesar 942,9 miliar yen (Rp 103,7 triliun), serta penjualan produk CO·OP merek JCCU sendiri sebesar 353,8 miliar yen (Rp 38,9 triliun).

JCCU sejak awal menanamkan prinsip demokrasi ekonomi, partisipasi anggota, dan integrasi sosial sebagai basis tata kelola. Keanggotaan terbuka dan egaliter, setiap individu dapat bergabung melalui koperasi berbasis prefektur dengan kontribusi modal yang dikembalikan saat keluar. Model bisnis JCCU menekankan pada pengembangan lebih dari 5.000 produk bermerek CO·OP, distribusi nasional terintegrasi, serta kolaborasi erat dengan produsen lokal. Jaringan digital dan platform aplikasi keanggotaan juga menjadi basis layanan unggul dan modern koperasi ini.

Salah satu keunggulan utama JCCU terletak pada sistem home delivery atau pengiriman ke rumah yang sangat efisien dan responsif terhadap kebutuhan anggota. Layanan ini justru mereka lipatgandakan di saat terjadi pandemi COVID-19, untuk  memastikan pasokan bahan pangan dan kebutuhan pokok tetap lancar di kala itu. Selain ritel, JCCU mengoperasikan asuransi kolektif, layanan kesehatan, dan advokasi kebijakan publik yang mendorong konsumsi etis serta keberlanjutan.

Peran Perempuan

JCCU menorehkan sejarah panjang dalam membangun ketahanan komunitas, baik melalui penanganan bencana seperti Gempa Hanshin-Awaji 1995 dan Gempa Besar Jepang Timur 2011, maupun kampanye konsumsi bertanggung jawab yang sejalan dengan Sustainable Development Goals (SDGs). Sejak 2017, JCCU aktif memperjuangkan inisiatif “Ethical by CO·OP” serta mengadopsi Rencana Aksi Koperasi untuk SDGs pada 2018, termasuk pengembangan produk ramah lingkungan, energi terbarukan, dan program pengentasan kemiskinan.

Keberhasilan JCCU tidak lepas dari peran perempuan, khususnya ibu rumah tangga, sebagai penggerak utama koperasi. Karena sebenarnya sejarah awal mereka digerakkan para ibu-ibu pasca perang 1945 dulu. Mereka membeli kolektif barang-barang kebutuhan sehari-hari, sehingga mendapatkan harga yang murah.

Mereka berkolaborasi langsung dengan koperasi pertanian memperkuat rantai pasok pangan, meniadakan tengkulak, dan menciptakan kepastian harga bagi petani, sesuatu yang sedang dicoba ditiru oleh Presiden Prabowo mengingat betapa panjangnya rantai pasok barang kebutuhan untuk sampai ke desa-desa di ngeri ini. Sistem sanchoku atau direct farm-to-table menekankan transparansi, keamanan pangan, serta pengawasan mutu yang melibatkan laboratorium dan audit anggota secara deliberatif. Hasilnya, standar keamanan produk koperasi konsumen Jepang seringkali melampaui regulasi pemerintah.

Dalam hal keuangan, JCCU mengandalkan simpanan anggota sebagai sumber modal utama. Dana ini berulang kali diputar untuk mendukung operasional, investasi logistik, dan ekspansi toko baru. Bahkan di tengah tekanan persaingan pasar ritel modern, JCCU tetap mampu menjaga surplus bisnis yang sehat dan efisien, meski margin ritel pada umumnya tipis, yakni berkisar 2–8%. Catatan ini perlu disadari para pihak penggerak KDMP karena secara umum yang tampak, model bisnisnya adalah koperasi pemasaran dengan membuka gerai ritel dari produk-produk BUMN/SOE.

Dari sisi tata kelola keberlanjutan, koperasi konsumen Jepang mengintegrasikan dua pendekatan utama, yakni model teknokratis berbasis audit data dan model deliberatif berbasis partisipasi anggota (Hatanaka, 2010) . Studi kasus Seikatsu Club Consumer Cooperative menunjukkan perpaduan audit mandiri produsen, inspeksi ahli, dan audit bersama anggota menghasilkan kepercayaan konsumen sekaligus rasa kepemilikan sosial yang kuat. Kombinasi ini terbukti efektif untuk memastikan kualitas, solidaritas, dan ketahanan koperasi dalam jangka panjang.

Indonesia melalui program Koperasi Desa Merah Putih (KDMP) berupaya mengadopsi sebagian model ini, namun mesti disiasati agar tidak tergantung pada sistem komando yang dikhawatirkan menyisakan mentalitas proyek, ABS (asal bapak senang) dan asal jadi/kelihatan saja. Model komando menonjolkan parsokan produk dari BUMN, di mana keputusan, rantai pasok, hingga pengelolaan dilakukan kemungkinan seragam saja (pola koperasi pemasaran), anggota kemungkinan hanya menerima instruksi karena tidak mengeluarkan modal dan resiko sedari awal.

Kita bersyukur memiliki presiden yang mau memikirkan keseriusan semua elemen negara untuk menyukseskan program mulia ini, yang mempercepat penyaluran program dan pengendalian harga pangan dan produk-produk penting terkait, tetapi pola instruksi ini musti diperkuat oleh kesadaran dan kreativitas setiap anggota koperasi untuk menghindari risiko dan kegagalan jangka panjang.

Rendahnya rasa kepemilikan, minimnya inovasi, serta ketergantungan pada “arahan” pusat membuat koperasi model begini akan rawan dan mudah mati suri setelah “proyek mendirikan” selesai. Instruksi pusat yang tentu dibutuhkan di awal, tetap harus diteruskan oleh kerja-kerja produktif dan responsif di tingkat pengurus dan anggota setiap KDMP termasuk pengawasan internalnya.

Partisipatif dan Mandiri

Pelajaran penting dari JCCU adalah perlunya transformasi menuju koperasi partisipatif dan mandiri. Koperasi desa sebaiknya tidak berhenti pada bisnis ritel  (koperasi pemasaran) saja. Tetapi segera mengembangkan skema bisnis lainnya seusuai arahan Presiden seperti koperasi produksi Susu, Koperasi Nelayan dan seterusnya. KDMP juga bisa menjadi basis produksi dan pembiayaan yang berbasis simpanan anggota.

Integrasi digital, transparansi produk dan harga, serta pelatihan manajemen koperasi mutlak diperlukan untuk menumbuhkan loyalitas dan resiliensi komunitas desa. Kita punya Telkom dan GovTech yang dapat dimanfaatkan untuk menopang percepatan perkembangan KDMP ini.

Karya JCCU bahkan sudah dinikmati sebagian rakyat kita di Indonesia. Studi kolaborasi antara JCCU dan Indonesia memperlihatkan potensi besar kemitraan koperasi lintas negara, baik dalam pengembangan sawit berkelanjutan di Kalimantan Barat, pendanaan proyek sosial melalui Asian People’s Fund, maupun pertukaran pengetahuan koperasi kredit dan konsumen di Pontianak. Kerjasama semacam ini dapat memperkuat jejaring ekonomi rakyat dan transfer teknologi tata kelola koperasi modern.

Data empiris menunjukkan koperasi konsumen yang kuat di Jepang tidak hanya menjadi pilar ekonomi komunitas, tetapi juga menggerakkan perubahan sosial melalui pemberdayaan perempuan, advokasi etika, hingga tanggap bencana. Keberhasilan JCCU adalah hasil perjalanan panjang, konsistensi pengembangan SDM, serta inovasi layanan berbasis kebutuhan nyata anggota, bukan semata-mata proyek musiman atau instruksi birokrasi kenegaraan.

Transformasi koperasi desa di Indonesia menuntut komitmen pada demokrasi ekonomi, tata kelola transparan, dan pendidikan anggota secara berkelanjutan. Model teknokratis dan deliberatif perlu dijalankan bersamaan, dengan pengawasan ketat agar koperasi tidak terjebak menjadi etalase proyek pemerintah atau “koperasi zombie” yang sekadar menjalankan perintah dari atas. Di sinilah peran penting lembaga seperti „BA Center“ yang dicanangkan 20 Juli 2025 lalu oleh Burhanuddin Abdullah yang berencana memperkuat gerakan pemerintah ini dengan cara membuat peringkat koperasi yang baik, prestatif dan layak didukung dan dibutuhkan oleh lembaga-lembaga permodalan dan jejaring yang kredible.

Akhirnya, jalan kemandirian ekonomi desa hanya bisa dicapai jika koperasi membangun ekosistem yang memadukan partisipasi aktif anggota, inovasi layanan, dan efisiensi operasional. Pelajaran besar dari JCCU Jepang seharusnya menjadi inspirasi utama untuk membangun koperasi desa Indonesia yang tangguh, berkelanjutan, dan benar-benar menjadi milik bersama seluruh warga desa.***

*Penulis adalah Fungsionaris Kadin Indonesia; Ketum HIPPI Jaktim.

REFERENSI:

Hatanaka, M. (2020). Technocratic and deliberative governance for sustainability: rethinking the roles of experts, consumers, and producers. Agriculture and Human Values, 1-12. https://doi.org/10.1007/s10460-019-10012-9.

Brown, L. (1997). Organizations for the 21st Century? Co-operatives and "New" Forms of Organization. The Canadian Journal of Sociology / Cahiers canadiens de sociologie. https://doi.org/http://www.jstor.org/stable/3341564