Menyiapkan Gen Z Tanpa Kendala 'Mental Health' di Korporasi

-- Karakter Gen Z yang rendah soft skill, menjadikan mereka sebagai generasi yang relatif rentan dengan tantangan di dunia kerja.--

Dina Sandri Fani, Direktur Human Resources Hero Group

JAKARTA, Investortrust.id –  Indonesia Emas 2045, adalah sebuah visi yang dibangun pemerintah Indonesia di usia 100 tahun kemerdekaan pada tahun 2045. Indonesia diproyeksikan telah menjadi  kekuatan  ekonomi terbesar ke-4  berdasarkan produk domestik bruto (PDB) atas dasar paritas daya beli (purchasing power parity/PPP) dan menjadi ekonomi terbesar ke-8 dunia (berdasarkan PDB riil).

Kedua proyeksi tersebut akan menempatkan Indonesia sebagai negara berpendapatan tinggi dan keluar dari jebakan negara kelas menengah (middle income trap).

Keyakinan bakal tercapainya visi Indonesia Emas, didasari oleh  sejumlah strategi yang akan dijalankan pemerintah dalam jangka panjang, yakni meningkatkan resiliensi kesehatan yang juga ditopang oleh ketahanan pangan, lalu diikuti upaya mendorong kesejahteraan, memperkuat inklusi, serta memajukan keberlanjutan. Semua strategi ini akan didukung oleh ketersediaan  SDM kualitas unggul. Dan Indonesia diuntungkan dengan bonus demografi, dengan generasi milenial dan Generasi Z yang akan menjadi tulang punggung pencapaian cita-cita Indonesia Emas.

Melansir  data Badan Pusat Statistik (BPS) tahun 2023, jumlah penduduk Generasi  Z (Gen Z) adalah sekitar 60 juta orang.  Gen Z mewakili sekitar 22% dari total populasi Indonesia, yang  menunjukkan bahwa generasi ini menjadi kelompok  signifikan dari populasi Indonesia dan punya potensipembentuk arah masa depan negara.

Gen Z layak menjadi generasi emas penopang cita-cita negara berpendapatan tinggi di 2045. Karakter mereka yang lebih smart, digital savvy, mampu menciptakan shortcut dalam pencarian solusi di sejumlah pekerjaan, layak mendapat predikat generasi the future leader.  

Sayangnya ada beberapa kondisi dan karakter pada Gen Z yang perlu dicermati. Sebut saja data dari BPS yang menyebut terdapat 9,9 juta gen z atau 22,25% anak muda Indonesia tergolong dalam NEET pada 2023. NEET adalah istilah untuk anak muda yang tidak memiliki kegiatan sama sekali atau not in employment, education, and training. Salah satu penyebabnya, adanya mismatch antara apa yang didapat para Gen Z saat menjalani proses pendidikan dengan jenis  skill yang dibutuhkan penyerap tenaga kerja.

Karakter Gen Z yang rendah soft skill, menjadikan mereka sebagai generasi yang relatif rentan dengan tantangan di dunia kerja. Sekadar informasi, soft skill adalah kemampuan komunikasi, karakteristik seseorang, kecerdasan sosial yang melekat, serta kemampuan beradaptasi dengan baik di dalam kehidupan maupun dunia kerja.

Kendati tak semua Gen Z mengalami kerentanan serupa di atas, sejatinya hampir semua industri dan penyedia lapangan kerja harus mampu menyiasati dan kemballi memoles karakter dasar Gen Z ini menjadi generasi yang tahan banting, dan tak mudah terganggu ’mental health’  akibat ‘burn out’ di tempat kerja. Sebuah frase dan kendala yang tak pernah ditemui pada generasi sebelum mereka.

Menyoal Gen Z di lapangan kerja, Investortrust.id berkesempatan untuk berbincang-bincang Dina Sandri Fani,  Direktur Hero Group yang khusus menangani sumber daya manusia (Human Resource). Wanita yang didapuk menjadi Direktur pada RUPS Tahunan Hero Group pada  12 Agustus 2020 silam ini punya pengalaman ‘bejibun’ menangani sumber daya manusia di sejumlah lembaga.

Maka tak heran Fani, demikian sapaan akrabnya, mampu memetakan persoalan-persoalansumber daya manusia yang masuk dalam kategori Gen Z, dan menyiapkan solusi yang mampu mengerek kapabilitas para Gen Z yang berada di bawah ‘asuhannya’.

Dalam kesempatan bincang-bincang tersebut, Fani juga mengulas segala persoalan terkait pembinaan sumber daya manusia di Hero Group yang menurutnya relatif lebih maju dibandingkan perusahaan-perusahaan di peers-nya. Khususnya saat harus berhadapan dengan kendala yang menyangkut kinerja dari para Gen Z.

“Kita memiliki platform yang disebut  Employee Assistant Program yang ditangani pihak ketiga supaya terjaga kerahasiaannya. Platform ini mencakup layanan konsultasi psikolog secara gratis, yang dijamin kerahasiaannya,” ujar Fani. Psikolog kini menjadi salah satu jasa terlarisyang kerap digunakan para Gen Z ketika mereka  merasa terganggu ‘kesehatan mentalnya’ akibat burn out atau tekanan di tempat kerja.

Untuk mengetahui segala seluk beluk langkah peningkatan kapasitas dan kapabilitas Gen Z di dunia kerja, khususnya di Hero Group, simak perbincangan Fajar Widhiyanto dari Investortrust.id dengan Direktur Hero Group, Dina Sandri Fani.

Ada generasi emas yang akan menjadifondasi tercapainya Indonesia Emas 2045. Mereka adalah Gen Z. Tapi ada cerita soal tercecernya mereka darilapangan kerja karena rendahnya soft skill. Pendapat Anda?

Setuju  jika dikatakan  Gen Z  adalah our future leaders. Tapi Gen Z ini kenapa jadi fenomena? Karena harapan kita terlalu tinggi sama mereka. Sedangkan fase perjalanan hidup mereka ada di fase yang bisa dikatakan tak kenal susah. Bahkan rata-rata mereka belum lahir saat terjadi krisis ekonomi 1998. Bisa dibilang mereka mengalami  fase Indonesia yang smooth  ke depannya.

Ekonominya baik-baik aja, semuanya baik-baik aja. Kemudian garis kemiskinan Indonesia juga di masa mereka lahir udah bagus. Secara ekonomi kita sudah sangat baik, secara digitalisasi sudah baik, semuanya sudah serba baik.

Jika dilihat dari sisi positifnya, mereka ini orang-orang smart. Pelajaran anak-anak sekarang, jauh lebih sulit dibanding zaman kita kecil. Jadi kalau bicara mengenai kepintaran, mereka  generasi pintar. Tapi kan hidup bukan cuma masalah pintar, tapi juga masalah survive.  

Kalau bicara masalah survive, inilah PR untuk generasi ini. Masalahnya di company juga kita terlalu sering ‘mengkarbit’, karena ekspektasi kita tinggi. All opportunities diberikan kepada mereka. Padahal soft skill-nya, leadership, resilience, adaptability gak siap.

Ini akhirnya menjadi PR buat kita semua termasuk teman-teman praktisi HR. Bagaimana kita mengakselerasi teman-teman Gen Z yang  ready secara skill, tapi tidak ready secara soft skill.

Baca Juga

Riset: Hobi Gen Z Buat Konten Olahraga Bukan Untuk Flexing, Namun Karena Ini....

Apa PR yang harus dilakukan para praktisi HR terhadap Gen Z di perusahaan?

Mau perusahaan besar atau kecil, kita harus siapkan program yang akan membentuk mereka. Kecuali perusahaannya hanya transaksional. Artinya gak mau tahu, yang penting objektifnya tercapai. 

Karena kepintaran mereka, seringkali Gen Z  memilih shortcut. Apalagi didukung AI (artificial intelligence/kecerdasan buatan). Mereka gampang mencapai apa yang mereka mau, cepat banget caranya. Pakai tools. Tapi kan gak bisa dimungkiri ada satu proses yang terlewat dan membuat mereka tidak matang.

Di perusahaan-perusahaan sekarang, apalagi kita, mempekerjakan banyak Gen Z. Kita mulai bikin program-program spesifik yang tak lagi mengajarkan hardcore mereka seperti digitalisasi dan product knowledge. Mereka sudah lebih jago.

Kita siapkan mentoring, bahwa mereka bisa seperti leader mereka dengan duduk bersama, belajar dan meniru apa yang kita lakukan. You see, you watch, you learn, you copy. Mesti ikut meeting, dealing with leaders. Itu cara meng-groom mereka. Atau kasih mereka project.

Di Hero Group di divisi HR ada program people and culture. Ada beberapa project-project kecil dan kita minta mereka pimpin seperti program peringatan HUT RI. Kan mereka jago,sangat inovatif.

Berhasilkah, atau masih ada kendala?

Kendalanya mereka gak mau punya responsibility. Mereka merasa jika bisa pulang kerja cepat, ngopi, ngelayap, hangout, ngapain punya responsibility lebih? Gini aja is okay kok.

Makanya sekarang banyak jokes di sosial media, antara staf yang sudah 10 tahun bekerja dibandingkan dengan intern (pekerja magang), dibandingkanlah jenis mobil yang mereka miliki, jadi intern itu duitnya berapa, intern makan siangnya di mana. Banyak banget jokes tentang mereka, dan itu nyata.

Jadi saat kami ambil pekerja magang, mereka berasal dari anak-anak  fresh graduate, dengan gaji UMR. Tapi saat ditanya besar uang saku dari orang tua mereka, ternyata jauh lebih gede daripada gajinya. Jadi bagaimana mau resilience? Maka tak heran begitu mereka menghadapi tantangan yang di luar kemampuan mereka, simpel, mereka sudah siapkan surat resign.

Apa sebenarnya karakter yang membedakan para Gen Z dan usia-usia di atasnya saat di lapangan kerja?

Kasarnya mereka gak cari duit juga. Ada juga fenomena yang kita dapatkan saat interview mereka, dan ternyata sudah menjadi pattern. Kita dulu punya pattern atau siklus hidup dimulai dari lahir, sekolah, kuliah, kerja, lalu menikah, hidup stabil, punya anak, pensiun. Nah di Gen Z ada satu siklus di antara periode bekerja, yang diistilahkan saat ini dengan kata career break. Dan itu bukan aib. Padahal  saya dulu ditanya waktu interview, tahun sekian sampe tahun sekian nggak bekerja ngapain? Anak sekarang bisa jawab dengan mudah, career break. Ditanya kenapa, jawabannya healing, too much burn out.  Hahaha.

Buat mereka hal biasa jika setelah lulus sekolah, memilih gak kuliah dulu. Selesai kuliah, mau kerja boleh, gak kerja juga boleh. Begitu masuk kerja di periode intern (magang) mereka akan bilang dengan ringannya, mau intern dulu deh, nggak mau langsung bekerja dengan tanggung jawab yang tinggi. Masa intern selesai, mereka break dulu. Baru cari kerja lagi. Begitu dapat perusahaan startup yang jam kerjanya gak habis-habis. Wow, too much. Berhenti dulu, jalan-jalan dulu. Itu oke buat mereka.

Baca Juga

Ini Strategi Insight IM Gaet Investor Milenial dan Gen Z

Di zaman-zaman sebelumnya, career break itu kan menganggur?

Iya. Coba lihat  di profil linked-in para Gen Z, banyak sekali mereka menuliskan status on career break. Padahal kan sebenarnya buat kita zaman dulu sih itu artinya ‘lu nganggur kan’.

Gimana para praktisi HR menyiasati tipikal karyawan seperti itu?

Pasti tak semua Gen Z punya karakter demikian. Kita akan lihat  life purpose-nya mereka. Career break is fine ya. Anak sekarang sebentar-sebentar (mengaku mengalami tekanan) mental health. Lalu bagaimana sebenarnya mereka ingin mencapai  mental health.   

Tiap orang punya tujuan berbeda-beda.

Jika ada calon karyawan yang D4 saja tak lulus karena harus mengurus adik-adiknya, atau sudah berkeluarga,  otomatis dia akan menjadi karyawan yang survive. Tak heran juga korporasi akan mengambili tipikal calon karyawan seperti ini, karena mereka akan berpikir ribuan kali untuk resign dari perusahaan. Jadi tergantung perusahaan, butuh orang pintar atau yang mampu survive dari tekanan di kantor?

Hero Group butuh tipikal SDM seperti apa?

Kita kan bergerak di industri retail ya, retail company is a servicing company.

Jadi kita mix nih antara sales dengan service. Kalau kita cuma cari orang yang jago sales, bisa dipastikan dia  gak jago service. Karena ngejarnya angka penjualan kan? Gimana caranya jualan, gimana tokonya achieve, bisa dapet insentif, dan lain-lain.

Kita harus mix. Kita juga perlu orang-orang yang mungkin gak jago jualan, tapi they are connectors. Mereka itu orang-orang yang bisa bangun relationship with customer.

Gen Z ini jago yang kayak gitu sebenernya. So we’re working out dengan kelebihan mereka. Kelebihan Gen Z (di Hero Group) making relation dan networking cepat sekali.  Mereka juga jago di publicity. Itu yang kita cari, walaupun harus di-mixed.

Dalam satu toko kita harus tahu komposisi SDM yang dibutuhkan. Sehingga kita kencang lakukan assessment saat kita mau tempatkan SDM.

Jadi SDM  yang dibutuhkan oleh industri ritel adalah personal yang mampu membangun hubungan?

Orang Indonesia tipikal love to have connection sama orang lain. Merasa punya engagement sama orang. Misalnya seorang pelanggan coffee shop memilih menunggu agar kopinya bisa dibuatkan oleh barista yang sudah ia kenal. Karena baristanya tahu pelanggannya suka kopi seperti apa.  Nah untuk Hero Group, mostly di usaha ritel seperti Guardian dan IKEA, keduanya diisi oleh para Gen Z. Sekarang yang kita boost adalah pemahaman mereka bahwa jualan memang penting tapi build connection with the customer is more important.

Baca Juga

Hero (HERO) Cetak Laba Rp 162,16 MIliar, Manajemen Ungkap Pendorong Ini

Itu pekerjaan mudah buat mereka?

Mudah buat mereka. Kita boost mereka di soft skill. Makanya sewaktu hiring mereka kita gak tanya macam-macam, cukup lihat apakah mereka berani ngomong sama orang lain gak? Paham public speaking gak? Bisa dibayangkan buruknya kinerja mereka ketika menerima costumer di tokonya tapi saling lempar dengan temannya untuk menyambut costumer. 

Jadi sejatinya gak ada tantangan khusus yang dialami Hero Group saat rekrut karyawan dari Gen Z, karena tipikal mereka suka dengan engagement?

Saat kita mau kembangkan kapabilitas mereka, karena  gak mungkin mereka begitu-gitu saja tantangannya. Satu dua tahun mereka bisa bosan. Kita  harus develop ke next level.

Saat SDM dikembangkan ke next level, loyalitas diperhitungkan? Ada anggapan pengembangan itu investasi, sehingga harus diiringi  loyalitas SDM?

Itu untuk old generation-lah, kita tak harus berpikir ke arah sana.

Bagaimana sikap HR jika karyawan telah terbentuk sesuai goal, tapi tidak loyal. Cepat cari pekerjaan baru misalnya? 

Tidak apa-apa. Pertanyaannya mesti dibalik, kalau tidak kita kembangkan kemampuan mereka, dan mereka tetap berada di perusahaan gimana? Jika sudah kita tingkatkan kapabilitasnya lalu mereka  pergi, ya it's okay. Karena men-develop orang itu kan investasi terus menerus.

Contoh, seorang karyawan datang lalu kita bikin pintar, terus pergi. Coba kita balik premisnya, dia datang tapi tetap bodoh, dan tetap jadi karyawan dalam jangka waktu lama, jadi deadwood. Perusahaan lebih rugi.

Bagi saya perginya mereka kan option atau probability. Tapi kalau bodoh dan pintar itu tergantung pada perusahaan. Di Hero Group untuk men-develop SDM, investasi berapa pun akan dikucurkan, kita gak pernah bonding dengan SDM.  

Tapi jika mereka tetap bodoh dan stay di perusahaan, lalu semisal harus di-lay off, kita harus siapkan pesangon. Double loss itu.

Problemnya, tak semua Gen Z mau di-develop. Karena mereka gak terlalu percaya diri untuk ambil responsibility. Itu PR-nya.

Baca Juga

PT Hero Supermarket Tbk (HERO) Keluar dari Zona Rugi, Cetak Pertumbuhan Laba 122%

Ada stigma, HR perusahaan baru akan terlibat dengan karyawan pada saat karyawan mau di-PHK, apa pendapat Anda?  

Jika bicara stigma HR cuma jadi tukang 'bersih-bersih' saat ada PHK, berarti mindset para leaders yang ada di organisasi itu harus diubah. Untungnya Hero Group tidak seperti itu.

Karena kita selalu bilang bahwa every one of you is also an HR person. Karena if you are lead a team as a leader, dia bertanggung jawab juga terhadap timnya, terhadap pengembangan karyawan. Jadi jangan datang ke HR cuma pas resign, jangan saat karyawan sudah nggak happy.

Apa konsep penembangan HR di Hero Group yang spesifik dibanding perusahaan lain?

Konsep pengembangan SDM di Hero Group straight forward sifatnya. Parameter orang yang mau di-develop pasti ada. Pertama SDM-nya mau enggak di-develop? Akan jadi investasi bodong kalau SDM yang kita mau develop justru tidak mau, ibarat ingin mendorong orang berlari, tapi orangnya maunya jalan kaki. 

Pertama mau dulu, berikutnya kita lihat passion-nya dimana, mau nggak ke next level. Berikutnya adaptability-nya bagus nggak. Karena dia akan berada di satu zona yang berbeda. Dari staf misalnya akan ditingkatkan ke level supervisor, mereka harus memimpin sebuah tim. Intinya, si karyawan ini mau take responsibility.

Bisa dipaparkan skema pengembangan SDM di Hero Group?

Kita punya banyak perangkat untuk pengembangan SDM. Salah satunya development talent talk. Jadi leader harus bicara one on one dengan anak buahnya, dan terekam di sistem apa isi dialog mereka. Karyawan butuh apa untuk mencapai objektif mereka, termasuk self-development yang dibutuhkannya seperti apa, dan bagaimana kita bisa mencapai itu.

Karena di dunia HR itu ada istilah Pareto 70-20-10 namanya. Porsi 10% itu dalah potensi perubahan yang bisa dialami karyawan lewat training, yang akan mengubah behavior, dan cara kerja. Bisa berasal dari keikutsertaan mereka di seminar, e-learning, atau class room.  Mentoring memberikan porsi 20%. Potensi terbesar 70% itu justru berasal dari  apa yang kita sebut on-job experience. Bagaimana mereka menangani sebuah project. Diberi akses ke stakeholder, manajemen, atau ke BOD, serta ikut serta dalam pertemuan penting. Experience itu yang akan membuat mereka berhasil menjadi sosok yang dibutuhkan perusahaan. Dalam proses itu tentu ada monitoring, lewat cycle performance review yang kita lakukan setahun dua kali. Di akhir tahun kita  evaluasi.

Kemudian dari HR setiap satu tahun sekali ada talent review. Karena nggak mungkin dalam satu organisasi misalnya kita punya 100 orang, lalu semuanya adalah talent. Itu nggak mungkin.Kita juga tahu talent dengan high potential itu paling hanya ada 5%-10% maksimum dari total populasi tim. Selebihnya  individual performance, cukup bisa bekerja sama dan bisa survive saja gitu.

Apa yang akan dilakukan perusahaan pada high potential talent?

PR bagi perusahaan setidaknya kita tahu SDM potensial yang hanya 10% tadi mau diapakan. Kita benar-benar harus punya blueprint, di Hero Group kita sebut succession plan atau individual development plan. Lalu 70% dari populasi sisanya mau diapain. Lalu yang 20% jika dia mau mentoring sama siapa? Perlu cross exposure misalnya dengan negara lain misalnya, atau cukup cross exposure dari Guardian ke IKEA atau sebaliknya. Lalu kita monitor.

Seorang leader juga harus mengetahui siapa yang siap menggantikannya nanti. Walaupun belum tentu siap hari ini. Ada yang siap untuk tiga atau lima tahun ke depan. Jangan sampai mereka yang siap tersebut hanya didiamkan saja, nggak akan jadi apa-apa nanti. Itulah sebabnya HR sekarang meminta para leader men-develop people. You are not a leader if you're not developing people.

Soal  mental health di Gen Z, apa solusi yang disiapkan Hero Group?

Di Hero Group ada beberapa program. Pertama, sampai sekarang kita masih terapkan working hours yang fleksibel. Masih boleh working from home, atau cafe, anywhere.

Kita satu dari sekian perusahaan yang memberikan medical basic untuk perempuan yang sekaligus meng-cover keluarganya. Biasanya kan pekerja perempuan dianggap single sehingga nggak bisa cover suami dan anak-anak. Di Hero Group perempuan boleh cover keluarganya sampai dengan tiga anak. Boleh cover suaminya.

Karena kami tahu tidak semua suami dari karyawan  juga memiliki medical insurance yang layak. Bahkan ada yang tidak punya karena suaminya bekerja di sektor nonformal. Hanya punya BPJS. Tapi kita punya pertanggungan BPJS Kesehatan dan dari asuransi swasta.

Kita juga provide fasilitas jika karyawan mau olahraga. Karyawan mau bulu tangkis, kita sewakan lapangan. Begitu juga yang suka dengan basket, tenis, futsal. Bahkan kita bayarin coach-nya.   

Kedua, kita juga punya platform yang disebut Employee Assistant Program, EAP, yang di-handle oleh pihak ketiga agar menjaga kerahasiaan karyawan. Dan di dalamnya ada perangkat aplikasi yang mereka bisa pakai secara gratis, dan bisa terhubung langsung ke psikolog. Kami di HR tidak terkoneksi dengan konsultan yang menyediakan tool tersebut, karena karyawan akan login dengan akun pribadi mereka.

Psikolog  dalam bentuk apa?

Psikolog beneran, bukan AI loh ya. Kita sediakan psikolog, free dan mereka bisa gunakan dengan register sendiri. Kita cuma kasih platformnya. Layaknya kita terhubung dengan Halodoc. Psikolog ini sudah dibayar perusahaan, sesinya silakan atur sendiri, mau berapa sesi konsultasi dengan psikolog, dijamin kerahasiaannya 100%. Karena si psikolog ini nggak kita minta feed back ke perusahaan.

Spesifik diberikan Hero saja? Atau HR  lain juga melakukan hal sama?

Saya nggak tahu HR  lain ya. Tapi itu nggak murah. Itu didorong oleh kesadaran soal well-being di Hero. Sejumlah perusahaan menyiasati keberadaan psikolog dengan merekrut HR yang juga psikolog. Tapi itu tak akan membuat nyaman karyawannya untuk bercerita.

Tidak ada resume sama sekali dari program EAP buat perusahaan?

Surprisingly kita cuma dapatkan data statistik seperti range umur. Kita nggak dapat detail. Sejauh ini keluhan dari Gen Z  rata-rata mengeluhkan burn out. Tapi burn out tak melulu akibat tekanan pekerjaan. Termasuk juga lingkungan atau circle pergaulan mereka sendiri.

Baca Juga

Mental Health dan Lingkungan Kerja Dinilai Bisa Pengaruhi Produktivitas Karyawan

Semisal burn out justru akibat kondisi personal di rumah?

Nggak masalah. Selain burn out, ada pula keluhan soal beban mental, bahwa mereka harus sukses. Ada tekanan dari rumah mereka, kok kalian sudah disekolahin jauh-jauh, enak-enak, tapi kerjanya begitu aja? Itu beban psikologis buat mereka.

Tapi sekarang generasi kita (di atas Gen Z) pun mulai memanfaatkan platform ini.

Tapi kenapa Generasi X tidak menganggap hal-hal tadi sebagai beban psikologis?

Karena nggak sadar. Kita kan kompromistis kadang-kadang. Ketika orang tua kita dulu memberikan hukuman secara fisik, itu dinormalisasikan (tanpa sadar).

Apa perangkat yang  disediakan Hero Group  skema yang ideal buat karyawan?

We do our best, but sky is the limit. Jika ditanya apakah kita punya luxury financial situation dan budget yang besar? Pasti banyak hal lagi yang bisa kita wujudkan.

Fenomena AI disebut-sebut mengurangi puluhan juta tenaga kerja dunia, termasuk Indonesia. Bagaimana di Hero Group?

Karena kita bergerak di industri retail, people interaction itu masih penting. Seperti customer face to face interaction. Bahkan kita butuh hampir satu tahun di 2023 untuk mengganti standar service excellence di IKEA. Karena IKEA punya konsep retail yang berbeda, yang konsepnya self-service. Customer jalan sendiri, pilih sendiri, bayar sendiri, ambil barang sendiri, bahkan rakit sendiri di rumah. Sehingga mentalitas anak-anak pada costumer terkesan tak peduli. Konsep retail seperti tadi hanya sesuai diterapkan di Eropa. Tapi di Indonesia service is service.

Jadi di Hero Group kehadiran AI tak timbulkan turbulent yang besar. Walaupun kita juga mengkaji fungsi kasir akan menggunakan self-checkout. Supaya costumer gak sedikit-sedikit harus antre. Tapi intensinya bukan untuk mengurangi tenaga kerja, lebih ke customer experience.

Kasus Giant tutup  beberapa waktu lalu timbulkan gejolak?

Giant tutup kan business decision. Bukan berarti tidak ada. Tapi secara result-nya terlihat gak ada masalah. Bahkan mereka bisa bilang bahwa manajemen Hero atau Giant sudah melakukan proper way. Saya dipanggil loh sama Menaker. Waktu kami tengah mensosialisasikan rencana penutupan Giantdi Yogyakarta dan Surabaya. Lalu kami dipanggil staf ahli Menaker Ida Fauziyah untuk menghadap menteri.

Mereka sempat tak percaya, dan mengatakan baru pertama ada perusahaan di Indonesia lakukan PHK yang mereka sebut masal tapi tanpa negative tone.

Bagaimana hubungan manajemen dengan serikat pekerja?

Nah sewaktu ditanya staf ahli dan Bu Menteri apa yang akan disampaikan pada DPR? Saya katakan agar manajemen diperkenankan membawa perwakilan karyawan dari Serikat Pekerja. Sehingga jika ada pertanyaan dari anggota DPR bisa langsung ditanyakan pada Serikat Pekerja.

Kami membangun hubungan dengan perwakilan pekerja bukan satu hari dua hari, bukan kalau ada maunya saja. Kita sering ngopi bareng, pertemuan informal selalu berjalan,  kita ngobrol-ngobrol dan tidak punya surprise. Artinya kalau manajemen panggil Serikat Pekerja, kita tanyakan pendapat mereka tentang kondisi bisnis perusahaan, kita jelaskan dari sudut perspektif bisnis, dan membangun sebuah komunikasi yang kita sebut dengan adult to adult relationship.

Karena mereka juga harus mengerti bisnis. Nah percakapan seperti itu sering kita bangun, sejak tiga atau empat tahun sebelum Giant ditutup pada tahun 2021. Jadi di ujung perjalanan Giant yang harus ditutup, ada hasil dari komunikasi yang menumbuhkan trust, transparency dan empathy.

Saat Giant tutup, Gen Z banyak yang harus di-lay off?

Kebetulan enggak ya.  Giant umurnya sudah di atas 45 tahun masa operasinya, begitu pula di bisnis food-nya, Hero Supermarket. Jadi rerata masa kerja karyawan waktu kita tutup minimal 16 tahun. Jadi porsinya Gen Z pada saat itu kecil.

Porsi Gen Z di Hero Itu berapa persen?

Sekarang sih sudah hampir 40%. Karena anak-anak di toko sekarang kebanyakan adalah Gen Z.

Soal Pelibatan tenaga kerja perempuan, ada yang istimewa?

Sekarang kita mempekerjakan 50% lebih tenaga kerja wanita. Kita sangat embrace diversity. Jadi  kita tidak membagi porsi antara laki-laki atau perempuan. Orang-orang yang kita hire itu sesuai sama core value Hero Group.  Di IKEA kita hire  perempuan yang spesifik pekerjaannya pegang forklift. Managernya perempuan. Jadi nggak penting apakah itu laki-laki atau  perempuan.

Ada tips buat praktisi HR dalam memperlakukan Gen Z dan meningkatkan kapabilitasnya?

Membuat kesadaran di lingkungan organisasi bahwa keberlangsungan usaha perusahaan itu berasal dari orang, people. Untuk mengembangkan kemampuan mereka  bukan cuma tugasnya HR. Problem yang paling besar adalah bagaimana membuat satu budaya di perusahaan bahwa HR bukan cuma menangani PHK saja. Tapi memang harus dibangun sebuah trust dari bawahan ke atasannya. Jika terjadi sesuatu, ia bisa menghadap atasannya dulu. Kecuali jika atasannya tak mampu memberikan solusi, barulah bertemu divisi HR.